제1장 기업의 10년 후 경쟁력은 신입 채용으로 결정된다
   신입 채용에서 중요한 것은 10년 후 필요한 인재를 채용하는 일 = 23
      신입 채용을 원점에서부터 생각해보자
      중요성이 증가하는 신입 채용
   10년 후에 승리할 수 있는 기업 = 25
      10년 후의 기업상과 이에 따라 요구되는 인재
      시스템창조형 조직 모델
      아메바중식형 조직 모델
「시스템창조형」으로 성공하기 어려운 이유 = 28
      시스템창조형은 넘버원이 되어야 한다
      지향해야 할 것은 「아메바중식형」
   왜 신입 채용에 있어 「아메바 증식이 가능한 인재」를 채용해야 하는가 = 31
      아메바증식형 인재를 신입으로 채용한다
   「아로와나 채용」을 하자
   신입 채용이란 「투자이다」 = 33
      블랙박스 안에서의 채용은 이제 그만하자
      투자 효과를 고려한 채용을...

제2장 실수투성이인 기존의 신입 채용
「전략이 없는」 기존의 신입 채용 = 39
      채용에 불만이 있으면서도 개혁하지 않는 기업들
      기존 채용, 무엇이 문제인가
      잡담으로는 아무것도 파악할 수 없다
   「여우와 너구리」 방식의 채용은 서로간의 불행
      정보화 시대의 두려움
   압박면접은 왜 의미가 없을까? = 43
   「좋은 면접이 가능하다」라는 오해
      상대를 압박하는 면접에는 의미가 없다
「다른 사람과 다른 경험」, 그 자체로 평가될 수 없다 = 46
   「학생시절의 경험」 을 어떻게 볼 것인가
      강한 인상에 좌우되어서는 안 된다
「일류대학 출신→머리가 좋다→우수하다→요구되는 인재다」 라는 논리에 숨어있는 맹점 = 49
      아직 학력을 기준으로 채용하는 기업
      학력에 따른 채용이 회사에 이익을 가져 왔는가?

제3장 아메바중식형 인재를 채용하기 위해 알아두어야 할 시항
   그 사람이 가지고 있는 능력을 올바르게 간파하기 위해 = 53
      컴피턴시를 활용하자
      컴피턴시의 올바른 의미
   「우수함」 이라는 기준은 중요하지 않다
   종래의 채용방식이 기업에 끼친 폐해 = 56
      평론가 형은 사회의 이익에 공헌하고 있는가
      사실을 기준으로 하는 컴피턴시
   컴피턴시를 이해하기 위한 4개의 개념과 그 관계 = 59
      능력의 「행동화」를 평가한다
      4개 개념 간의 균형이 중요
   인재불황과 셀프매니지먼트(self-management)형 인재의 중요성 = 62
      능력을 행동으로 전환할 수 없는 사람이 많은 현대 사회
      기업이 채용 해야하는 셀프매니지먼트형 인재
      셀프매니지먼트형 인재가 아메바중식형 인재로 이어진다
   셀프매니지먼트형 인재의 시장가치 = 65
      사내가치와 시장가치는 틀리다
      시장경쟁에서 이길 수 있는 가치 = 시장가치
   성공의 재현 가능성과 미래 성과의 예측 = 68
      「미래성과」로서의 가치
      컴피턴시는 시장가치를 간파하는 지표
      재현성이 없는 성과는 평가할 가치가 없다
      평가해야 하는 것은 재현성이 있는 성과

제4장 「능력 있는 사람」을 판별하는 면접방법이란 무엇인가
   "인상"이 아니라 "행동사례"로 판단한다 = 75
      컴피턴시 면접에 특별한 테크닉은 필요 없다
      기존 면접과의 근본적인 차이
      컴피턴시 면접의 목적
   어떤 관점에서 그 사람을 평가해야 하는가 = 78
      객관성이 결여된 기존의 면접
      에피소드를 통해 행동을 확인한다
      5W1H를 물어보자
      보여지는 능력의 높이
   선입관과 같은 주관을 배제한다 = 83
      왜 면접에 주관이 개입되는 것일까
      면접관의 주관을 배제하기 위한 컴피턴시 면접
      평가에 대한 견해 차이가 발생하지 않는다
   사실의 확인과 성과의 재현성 = 86
      기존의 면접은 성과의 재현성을 판단할 수 없다
      컴피턴시 면접으로는 성과의 재현성까지 알 수 있다

제5장 컴피턴시 면접의 진행방법
   컴피턴시 면접의 경향 = 91
      면접의 구조화가 중요
   컴피턴시의 구체성 = 95
      지원자에게 실제 행동사례를 상기시키는 것부터 시작하자
   「구체성」이라는 관점
   스텝 1 : 과거에 수행했던 대표적인 과제 혹은 테마의 확인 = 99
   「성과를 창출」한 테마를 확인하는 것부터 시작한다
      스텝1의 질문 예시
   스텝 2 : '제1단계 프로세스'의 확인 = 102
      프로세스를 시간 순서에 따라 확인한다
      스텝2의 질문 예시
   스텝 3 : '제1상황'으로의 유도 = 104
      프로세스를 더욱 구체화한다
      스텝3의 질문 예시
   스텝 4 : '제1상황'에서의 구체적인 행동사례의 열거 및 확인 = 107
      컴피턴시 면접에서는 「행동」 사례가 가장 중요하다
      스텝4의 질문 예시
      셀프매니지먼트 사이클을 염두에 둔다.
   스텝 5 : '제1상황'에서 창출해 낸 아이디어 및 장애극복 사례 확인 = 110
      제1상황의 종합적인 갈무리
      스텝5의 질문 예시

제6장 컴피턴시 면접 시 주의사항
   컴피턴시 면접의 시뮬레이션 = 115
      신입 채용을 위한 컴피턴시 면접
   실제 「상황」 수준에서의 행동사례 확인 = 118
      대표적인 과제의 확인
      '제1단계' 프로세스의 확인
      구체적인 「상황」의 확인
      '제1상황'에서 창출해 낸 아이디어 및 장애극복 사례 확인
   컴피턴시 면접 실행시의 주의 사항 = 122
      면접 시작 후 최초의 5분간이 가장 중요하다
      간단한 컴피턴시 면접
   컴피턴시 면접과 고객만족 = 125
      컴피턴시 수준이 높은 사람들은 어느 정도 공통점이 있다
      지원자도 고객이 될 수 있다는 점을 잊지 않는다
   컴피턴시 면접을 구성할 때는 주의가 필요하다 = 128
      자기 나름대로 구성해도 좋다
      지원자의 「사고방식」은 중요하지 않다
      행동사례의 수집에 집중한다

제7장 컴피턴시를 어떻게 평가할 것인가
   컴피턴시 평가의 원리 = 133
      수집된 행동사례 속에 진짜 모습이 있다
      컴피턴시는 「아메바증식형인재」를 채용하기 위해 필요하다
   컴피턴시의 레벨 = 135
      컴피턴시에는 레벨이 있다
      행동의 양과 컴피턴시 레벨은 무관하다
      성과의 크기도 컴피턴시 레벨과는 무관하다
   행동사례의 레벨 구분 = 138
      레벨 1 : 부분적이고 단편적인 행동(수동적 행동)
      레벨 2 : 해야만 하는 일을 해야 할 시점에 수행한 행동(통상적 행동)
      레벨 3 : 명확한 의도나 판단에 기초한 행동, 명확한 이유로 인해 선택한 행동(능동적 행동)
      레벨 4 : 독자적으로 효과적인 아이디어를 더한 행동, 독창적 행동, 상황을 변화시키거나 장애를 극복하려는 행동(창조적 행동)
      레벨 5 : 완전히 새로우면서도 주위에 의미 있는 상황을 만드는 행동(패러다임전환적 행동)

제8장 바로 이 레벨이 「능력 있는 사람」이다
   컴피턴시 레벨4 이상의 행동사례를 보이는 인재를 채용하라 = 147
      레벨3과 레벨4의 차이
      레벨4 이상의 사람이야말로 투자가치가 높은 인재다
   인재 자원론과 인재 투자론 = 150
      인재를 자원으로 여기는 인재 자원론
      인재 자원론에서는 레벨3 정도도 충분하다
      인재 투자론에서는 레벨3으로는 부족하다
   컴피턴시 난이도와 레벨 간의 관계 = 154
      역할에 따라 난이도를 다르게 적용한다／레벨 향상은 거의 기대하기 힘들다
      면접 시에 컴피턴시 레벨을 간파하는 것이 가장 중요한 과제이다
   컴피턴시 요소와 컴피턴시 발휘방식 = 157
      분석적인 관점의 컴피턴시 평가
      컴피턴시의 요소
      컴피턴시의 발휘 방식
      요소 및 발휘방식의 분석은 어디까지나 보조적인 장치이다

제9장 단시간에 가능한 컴피턴시 면접
   면접에 단시간에 끝내고 싶은 경우 = 163
      정식 면접 실시에는 충분한 시간이 요구된다
      간이형 컴피턴시 면접의 포인트
   새로운 아이디어의 창출, 새로운 시도, 어려움을 극복한 사례에 주목한다 = 166
      보다 효율적인 진행
      본인의 컴피턴시가 드러나기 쉬운 행동사례를 유도한다
   간이형 컴피턴시 면접의 경향 = 168
      무조건 간략하게 진행하는 것만이 능사는 아니다
   간이형 컴피턴시 면접의 시뮬레이션 = 171
      간이형 컴피턴시 면접의 진행 사례
   컴피턴시 면접은 효율적인 채용방법이다 = 174
      객관적 평가이기 때문에 특히 효율적이다
      컴피턴시 면접은 한 번으로 충분하다

제10장 컴피턴시 관점은 응용이 가능하다
   원하는 인재상이 확실한 경우의 면접방법 = 179
      요소별로 분석하여 파악하는 방법
      강점과 약점에 주목한다
   요소별 컴피턴시 확인법 = 181
      요소의 확인은 어렵지 않다
   다양한 요소로 바꾸어 활용하는 방법 = 184
      확인하고 싶은 요소에 따라 질문을 바꾼다
      이상적인 활용방법
   컴피턴시를 둘러싼 오해 = 187
      컴피턴시 모델론
      잘못된 「컴피턴시」를 도입하는 것은 역효과를 불러온다
   지원자의 가장 강한 컴피턴시를 파악한다 = 189
      퍼스널 코어 컴피턴스론(Personal Core Competence)
      다양한 인재 확보에 있어서의 우위성

제11장 경력직은 어떻게 채용할 것인가
   경력직 채용에도 컴피턴시 면접이 효과적이다 = 195
      신입 채용과 경력직 채용
      면접순서에도 차이는 없다
   "투입 즉시 활약할 수 있는 인재"를 채용하지 않으면 경력직 채용은 의미가 없다 = 198
      즉시 전력을 보충할 수 없는 기존의 경력직 채용
      기존 경력직 채용의 최대 문제점
   "투입 즉시 활약 가능성"은 "시장가치"로 판단한다 = 201
      "투입 즉시 활약 가능성"의 본질은 시장가치이다
      컴피턴시 면접은 시장가치의 측정 방법이다
   경력직 채용의 동향 변화 = 203
      경력이 있다는 사실만으로 안심하는 경향이 있다
      경력직 채용 시장의 현재 상황
      고성과자가 유출되고 있다

제12장 더욱 완벽한 채용을 위하여
   컴피턴시를 발휘할 수 없는 이유 = 209
      컴피턴시 면접의 효과는 이미 입증되고 있다
      컴피턴시가 높은 인재도 성과를 발휘하지 못하는 경우가 있다
   스트레스 대응력이라는 관점 = 211
      직장환경의 스트레스와 이직
      스트레스에 어떻게 대처할 것인가
      스트레스 대응력이 높은 사람을 채용하자
   스트레스에 대한 두 가지 대응방법 = 216
      소극적인 대응과 적극적인 대응
      도움을 요청하는 것도 중요한 대응 방법이다
   스트레스 대응력의 확인 방법 = 219
      압박면접으로는 알 수 없다
      스트레스 대응력도 컴피턴시 면접으로 파악 할 수 있다
      안정적으로 컴피턴시를 발휘하는 인재는 스트레스에도 강하다
   사회성도 비즈니스에는 필수적 요소 = 222
      사회성도 컴피턴시의 발휘에 영향을 준다
      커뮤니케이션 부족과 사회성의 저하
   사회성의 핵심은 「공생력」 = 224
      공생과 기생은 다르다
      팀 의식이 공생의 기본
   공생력의 올바른 의미 = 227
      숙련된 기량과 상대를 존중하는 마음
      공생력의 확인방법
   콤플렉스와 컴피턴시 = 230
      콤플렉스는 「열등감」이 아니다
      면접에서 오해하기 쉬운 콤플렉스
   콤플렉스를 확인하는 방법 = 235
      제어기능이 따르지 않는 경우는 문제가 된다